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1、如果抛开你目前的状况啊什么的，你去做物控比较好
2、但是要是说前景的话，采购的前景会比较好。你为什么那么辛苦呢，是因为你的单位并且你只是采购的底层。如果想生活的工作的更好，我觉得你可以去提升一下自己。比如去专门培训采购的培训机构好好学学，考个采购证书，听说2年内采购是要凭着上岗的哦
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。另有同名书籍。
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
询价（Solicitation）就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。
采购成本降到最低对公司利润的增长是重要的，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
1、如果要在合同协议的既定指导方针内满足特定的项目目标，通常会使用基于项目的采购。项目范围从大型项目（例如制造业务）到小型项目（例如在会议上参展)。其他例子包括：设立新的生产基地,开发和测试新产品，推出新产品(营销活动也是基于项目的活动)。如果建筑公司赢得建造新桥梁的合同，并且建造需要特定的材料和组件，在特定的时间范围内满足项目协议，那么项目采购团队很有可能被分配到某些项目活动中。
2、基于项目的采购将项目框架内的采购任务组成一组(如规划采购、创建招标流程、选择入围名单、监督采购、关闭合同和绩效评估等成一组),或有多个类似组别，放在一个或多个项目活动中。应该注意的是，项目活动中每一组的采购任务都有共同的主题，他们的目标和时间表/完成日期非常明确。
3、另一种常见的采购方法是基于类别的采购，相似的项目会被捆绑到一个类别中，并作为一个类别进行管理。不过，这会淡化甚至侵蚀共同目标和时间表的明确性。最坏的情况是，项目因捆绑方式错误完全失去与项目进程、变更和成本的连带性，项目的采购团队被迫陷入被动状态。即使项目经理及时且明确地通知采购团队，项目的采购需求或时间发生了变更，采购团队也无法采取适当的行动，因为他们已经将全部采购任务放在类别采购的框架中。由于两个框架的架构完全不同，因此采购团队很难做出跨框架的有效调整。
4、总体而言，采购面临的其中一个最大挑战是供应链的碎片化，该碎片化创造出非常多样化的供应市场：现在全球范围内存在大量供应商，任何公司都能在交付过程中根据需求与供应商开展业务（从小型专业公司到提供完整解决方案的大型多功能公司）。挑战在于知道谁可以在满足特定需求方面提供优势。
5、这是类别级别的足够困难的挑战。如果项目不能部分复制，那么逐个项目进行此操作会增加难度：无法在特定项目的时间表内识别和签约供应商会增加采购过程的压力。确保在自动化过程中捕获项目采购会有所帮助。由于任何项目的供应商都能被捕获，因此可以要求他们针对新的项目需求进行投标。
6、基于项目的采购在理念上并不复杂，但项目采购软件在设计和创建方面比类别采购软件复杂得多。因为项目采购软件不只需要全面的采购功能，还需要全面的项目管理功能。两者关联设计并不容易，因此你很难在市场上找到合适的项目采购软件。
7、8Manage SRM结合其采购模块和项目管理模块来支持基于项目的采购。 8Manage SRM允许您计划和执行项目活动，包括如下采购活动：
8、进行供应商调查和市场调查，包括识别潜在供应商以及在业务类别或战略级别上需要关注的领域
9、开始快速询比价、招投标（RFI、RFP、RFQ）或竞价流程
10、列出供应商的候选名单，评估现有的降低成本、提高质量和增加收入的机会
11、为新供应商谈判授予合同和质量或服务水平协议：就供应条款达成一致意见，包括关系的性质及其在项目框架内的后续管理
12、监控项目内的采购活动：确保履行义务并且合规
13、8Manage SRM还能在整个采购项目中帮助你管理材料：
14、材料库(编码、规格、库存、工艺、提前期…)材料清单(BOM)材料分配库存跟踪材料发布材料接收分组材料分配
15、8Manage SRM以项目为中心，供应商管理、寻源管理、采购管理和材料管理等活动全部内嵌在项目里，而项目是它们的外部语境。
